Leyendo un reciente artículo de projectmanager.com sobre los nuevos términos de la dirección de proyectos, me doy cuenta de que muchos tienen poco que ver con la efectividad y mucho con la emotividad. Es como si sufriéramos una invasión de chamanismo en la dirección de proyectos, según la cual hay que dar de lado cualquier evidencia científica en beneficio de los chakras cuánticos del subconsciente.
Me doy cuenta de que el tema puede ser controvertido y voy a poner mucho cuidado en exponer los argumentos. Creo, y siempre he defendido, que un debate no puede empezar desde la posición inamovible de «yo tengo razón y tienes que salir de aquí convencido» sino de «he estudiado el tema, creo que tengo razón, pero estaré encantado de que me demuestres que no es así y me ayudes a resolver un error, si es que ese es el caso; pero espero la misma actitud por tu parte«. Así que antes de seguir leyendo, haz por favor el ejercicio mental de preguntarte a ti mismo si estás dispuesto a revisar tus creencias. Y fíjate que no te pregunto antes cuál es tu posición; sólo digo que sea cual sea la que tengas, valores que el debate es la confrontación de argumentos y no la imposición de ideas.
Si compartimos este principio, entonces te ruego que le eches un vistazo al artículo en cuestión, que puedes encontrar en este enlace. Si quieres, léelo con tranquilidad, que tampoco es muy largo, y yo te espero aquí para seguir hablando del tema.
¿Ya lo has visto? ¿Te has dado cuenta de la diferencia que hay entre las columnas de «OLD Terms» y «*NEW* Terms». Para empezar, tenemos esa connotación, que empieza por la forma de titularlo y la decoración de las palabras, que establece que los términos VIEJOS, esa colección de prácticas momificadas que podían valer cuando los ingenieros trabajaban con reglas de cálculo y velas, son malas, mientras que las *NUEVAS* (con estrellitas, brillo y sonrisas) son el no-va-más de la trascendencia cósmica y la unidad de todos los seres de buena voluntad. Vale, quizás he exagerado la ironía, pero creo que me entiendes.
A ver, los términos «malos» (los viejos) son cosas tan deleznables como los diagramas de Gantt, las líneas de referencia (baselines) o la descomposición de tareas (WBS). Yo, la verdad es que no veo nada malo en ninguna de estas herramientas, excepto que tienen en común que sirven para planificar cosas complejas. Y recordemos que para la mayoría de los agilistas extremos, un coche es algo que aparece mediante la simple mezcla a fuego lento de unos cuantos tornillos, cables y chapas de metal. Tiras todo eso en una olla y sale un coche.
Entre las cosas «buenas» y nuevas están las metodologías ágiles, el usuario final, la inteligencia emocional o la conciencia de mercado. Como decía un personaje en Agárralo cómo puedas 33 y 1/3, «por favor, que soy diabético«. Tanto azúcar no puede ser bueno. Hasta aquí el humor ha ayudado a plantear el problema tratando de evitar una revuelta. Sólo intento quitar hierro a la controversia y espero que te lo tomes con una sonrisa; pasemos a los argumentos.
«El agilismo es una metodología alternativa a la gestión de proyectos, un proceso iterativo que permite que los desarrolladores contemplen las cosas de forma incremental.» Para empezar, yo creo que ya está bien de tratar de vender el agilismo en general como algo nuevo, moderno y vinculado a Internet, Big Data o los iPads. El artículo seminal sobre Scrum de Hirotaka Takecuchi e Ikujiro Nonaka es de 1986, hace 33 años. En el 86 los PCs eran clónicos del modelo de IBM, con una pantalla de fósforo verde y un procesador 386 a poco más de 16 MHz (el doble si apretabas el botón TURBO). Y el paradigma de desarrollo incremental e iterativo es un principio de los años 50. En el célebre encuentro fundacional del manifiesto ágil en 2001, esta gente no hablaba de cómo desarrollar Twitter, sino de los problemas que habían visto en los 20 años anteriores, muchos de los cuales ya había recogido Fred Brooks de forma brillante en «The Mythical Man Month» (ejem) en 1975. Pero es que cualquiera que haya pasado el examen de Scrum Master habrá memorizado que no es una metodología, sino «un marco de trabajo para el desarrollo de productos complejos».
«El modelado de datos valora el contenido sobre la que se asienta tu información acumulada y cómo estructurarla para acceder a ella de forma más eficiente«. La verdad es que esto es un contrasentido importante, porque llevamos casi dos décadas escuchando a todos los gurús de NoSQL despreciar el trabajo de los analistas de bases de datos por estructurar la información. El paradigma de «esquema en lectura» establece que la información debe almacenarse en bruto y que cada aplicación debe hallar nuevas formas de analizarla para extraer información útil. Si no es así, Frank Codd ya despejó el camino para casi todos los problemas del almacenamiento estructurado de datos hace medio siglo en su artículo «A relational model of data for large shared data banks«, pero yo sigo teniendo alumnos que han superado la carrera de informática o tienen años de experiencia laboral y no saben normalizar bases de datos.
«La inteligencia emocional consiste en tener en cuenta a la gente, como los miembros de tu equipo, gente con la que interacciones tanto como con sus emociones y reacciones«. Tengo la sensación de que estoy leyendo un artículo sobre reiki e imposición de manos, en el que alguien con una camiseta agujereada y una colilla humeante de dudoso aspecto nos cuenta por qué la medicina occidental es maligna y no presta atención a la salud emocional del aura del paciente. Y hay que decir claramente que la preocupación por el bienestar de los empleados y la salud emocional en el puesto de trabajo tiene bastantes años; por ejemplo ya en 1959 Kelly y Goldberg publicaron un estudio sobre el efecto de la formación en la satisfacción del trabajador.
La diferencia entre aquellos estudios y lo que encuentro hoy en día es la que veo entre las columnas de la derecha e izquierda de este artículo: que las estadísticas y los datos son «malos», mientras que las opiniones, modas y prejuicios son «buenos». ¿Crees que exagero?
Algunas «certificaciones científicas» para la gestión del cambio se basan en el eneagrama, una clasificación de personalidades subjetiva, basada en los principios de las constelaciones personales (chamanismo puro), la meditación o el renacimiento personal. De hecho, dos de los autores más influyentes (Gurdjieff e Ichazo) afirman que desarrollaron el sistema en un trance místico. ¿Dónde han quedado las encuestas acumuladas durante años y años por DeMarco y Lister para apoyar sus conclusiones sobre motivación de equipos y ergonomía del entorno laboral en Peopleware?
Cuando empecé hace un par de años a preparar dos revistas sobre Big Data y Gestión de Proyectos, tuve un problema. Las noticias sobre lo primero son continuas y abrumadoras, de forma que es difícil establecer una criba para seleccionar qué publicar cada semana, ya que todo son productos, novedades, récords y nuevas aplicaciones. Pero en el área de gestión de proyectos (y te animo a mirar cualquier blog sobre este tema, incluso de las grandes asociaciones) casi todo son opiniones, sensaciones y experiencias personales. Son muy raros los estudios objetivos, como el del PMI sobre la profesión de gestor de proyectos o el de Version One sobre actualidad de metodologías ágiles, basados en hechos, encuestas y observaciones.
Y esa es la misma diferencia que me encuentro cuando se compara la medicina clásica y las pseudociencias. Que en la primera hay un énfasis en los ensayos clínicos vinculados a miles de datos objetivos, y las segundas se basan en percepciones personales. Igual que en el debate de medicina convencional y alternativa, creo que no hay que excluir la idea de que la segunda aborda una faceta emocional de la enfermedad que la primera ha olvidado. Muchos clientes de este tipo de terapias reconocen que van por el alivio que les proporciona el trato humano, del que adolece a menudo el entorno clínico. Seguramente el análisis de la cadena crítica no contempla el estrés acumulado por el personal implicado en un proyecto. Pero de ahí a rechazar las técnicas de gestión objetiva, tirando por la borda cualquier cosa que huela a planificación, en beneficio de una improvisación continua, hay una gran diferencia.
Los datos del último informe Chaos sobre éxito en la gestión de proyectos apoyan la idea de que el enfoque ágil tiene una tasa de éxito mayor de lo normal, lo cual es LÓGICO si tenemos en cuenta que el gran problema de los proyectos de software es la incertidumbre, muy mal resuelta en el modelo secuencial (cascada). Pero parece que la cosa se desliza hacia ese sesgo cognitivo que es querer encajar todo en un solo modelo de gestión: «para un martillo, todo son clavos«. Y hay muchos más tipos de proyecto que el desarrollo de portales Web en los que el cliente no sabe lo que quiere, en donde las herramientas clásicas de gestión del riesgo (Gantt, WBS, Cadena Crítica) son de un valor insustituible. Hay que aceptar que hay proyectos que no se resuelven bien con el modelo secuencial, de la misma forma que hay proyectos que se hunden con el modelo ágil. En el dominio de ese abanico de opciones, y no el fanatismo por una opción concreta, está el valor que debemos aportar los profesionales de la gestión.
Una persona me escribió hace poco para preguntarme si tenía datos concretos sobre la implantación de metodologías híbridas y le comenté que sí, porque las había tenido que reunir para uno de los libros que publicaré en breve sobre el tema. Por cierto, que compartiré esa información en el próximo artículo. Pero es significativo que TODAS las tendencias ágiles de los últimos años estén intentado resolver el problema de cómo meter Scrum en un marco que garantice la viabilidad de los grandes proyectos. Scaled Agile Framework, Disciplined Agile Delivery, Nexus… todas están intentando avanzar en ese sentido y será por algo y no sólo porque los gestores son malvados y no aceptan la felicidad del equipo de trabajo. Gartner recogía en un informe de hace poco más de un año que el ciclo de las hiper-expectativas sobre agilismo estaba llegando a su pico y que la realidad iba a empezar a golpear con dureza.
Siempre digo que soy agnóstico: no soy evangelista de ningún método y creo que las buenas ideas pueden salir de cualquier sitio. De hecho, estoy certificado en Scrum y es un sistema que me convence bastante, cubriendo deficiencias de otros marcos como el propio PMBoK, que se centra mucho en la planificación, pero te deja a oscuras en la ejecución. Pero este fanatismo ágil empieza a oler más a pseudo-ciencia que otra cosa.
Sé que son temas controvertidos, como decía al principio, pero espero que este artículo sirva para abrir un poco de debate sobre el tema y te agradeceré tu opinión. Pero recuerda: la efectividad de la gestión de proyectos se mide por la rentabilidad y consistencia de las empresas que lo implantan. No estamos aquí para especular sobre la inmanencia del aura y el flujo astral de los meridianos energéticos, sino para cobrar facturas por un trabajo bien hecho y terminado a tiempo. Pregúntale a cualquier gestor que tenga que hacer frente a las nóminas a fin de mes cuál es su problema y no creo que te hable de chakras.